Mercado competitivo pede olhar atento à estratégia

Para se manterem competitivas e acompanharem as novas dinâmicas de mercado, as empresas precisam ser capazes de identificar rapidamente a necessidade de reverem seu planejamento estratégico e, principalmente, devem tomar alguns cuidados para conduzirem esse processo de maneira rápida e assertiva.

Heloisa Montes, sócia-líder da Consultoria em Strategy & Business Design e Marketing da Deloitte, explica que, em primeiro lugar, é preciso desmistificar o processo de planejamento estratégico como um exercício a ser realizado em períodos predeterminados. “Na verdade, as empresas necessitam transformar essa visão para um processo dinâmico, em que há clareza de objetivos de longo prazo (10 a 20 anos, dependendo da volatilidade do setor onde atua), porém, com planos de ações de curto prazo (até 12 meses) que contemplam iniciativas concretas e medidas de desempenho claras, objetivas e de fácil mensuração”.

Alguns indicadores servem como sinais de alerta para revisões mais profundas – tais como perda de market share, redução da margem do negócio, chegada de novos concorrentes, mudança no ambiente tecnológico, mudanças no comportamento do consumidor, esgotamento do portfólio de produtos e serviços, grandes movimentos de transformação na cadeia de valor, ou mesmo por ação de algum concorrente direto ou indireto, entre outros.

“Não basta apenas reformular o planejamento estratégico, é preciso também colocá-lo em prática rapidamente e garantir que os novos planos sejam implementados de forma correta e eficaz”, destaca Anselmo Bonservizzi, sócio da área de Risk Advisory e líder da Prática de Riscos Estratégicos da Deloitte.

CAPACIDADE DE EXECUÇÃO PRECISA SER CONSIDERADA

Uma vez definida a estratégia, menosprezar a etapa prática significa um desperdício de esforços e dinheiro, o que pode, inclusive, colocar a sobrevivência do negócio em perigo. “Por isso, a empresa deve avaliar, primeiro, sua capacidade real de execução e adequar a estratégia à sua realidade. Ao definir um plano – novo ou revisitado – a organização deve dedicar os recursos e a persistência necessários para viabilizá-lo”, explica Bonservizzi.

Os recursos são tanto financeiros e de investimentos, quanto também envolvem processos e ferramentas que facilitem a execução das ações. A liderança tem uma função fundamental nesse processo, pois é responsável por assegurar que a nova estratégia integre o cotidiano operacional de toda a organização. Os objetivos da empresa devem permear toda a sua estrutura, com uma definição clara do papel de cada um para alcançá-los.

CONTROLES SÃO ALIADOS DA IMPLEMENTAÇÃO

Diversos controles devem ser realizados durante o processo de implantação da estratégia, para avaliar seus efeitos. Alguns exemplos práticos são: a positivação no ponto de venda e cobertura (Logística e Distribuição), rentabilidade do mix de clientes e de produtos ou serviços (Comercial), Market Share (Marketing), turnover de profissionais (RH), entre outros.

Esses indicadores proporcionam visibilidade sobre a execução das iniciativas e medem o avanço em relação aos objetivos estratégicos. Falhas são inerentes aos processos de transformação, o fundamental é aprender com essas situações e não repetir os erros.

Entra aqui o conceito learn fast, change fast, sugerindo que, ao constatar rapidamente as primeiras barreiras, é possível vencê-las e impulsionar a mudança: “não há como desenhar uma estratégia infalível, pois não é possível prever os movimentos da concorrência, a chegada de regulamentações e outras mudanças que podem impactar o contexto inicial do desenvolvimento da estratégia”, argumenta Heloisa Montes.

A escolha de novos KPIS (indicadores-chave de sucesso) também ajuda a alinhar a ambição estratégica à forma como a organização estimula seus talentos, em um processo que deve ser genuíno.

PLANO EM SINERGIA COM A REALIDADE

O estágio no ciclo de vida da empresa e de seu portfólio de produtos e serviços, o apetite pela mudança e pelo risco de seus líderes e o ambiente do mercado onde está inserida são essenciais para que a empresa possa definir a profundidade e a velocidade das transformações que serão feitas. Muitas vezes, uma organização está disposta a realizar pequenos avanços, porém contínuos, enquanto outra prefere uma abordagem mais drástica.

A intensidade de mudança, requerida de acordo com o estado da empresa e seu mercado, é um fator sensível a ser ponderado. Em casos agudos, demorar muito ou esperar que condições ideais apareçam para que as ideias saiam do papel pode ser fatal. Nessa situação, a saída é a implantação imediata em ampla escala.

O mundo e a concorrência têm mudado em uma velocidade exponencial e negócios tornam-se obsoletos em frações de tempo cada vez menores. A estagnação é o maior risco que uma empresa pode correr por não executar sua estratégia. De nada adianta o exercício, muitas vezes intenso e extenuante, de desenvolvimento de um plano estratégico robusto que se torna um documento inspiracional, mas não prático.

Fonte: Estadão – Deloitte

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